과정이론과 강화이론

동기부여 과정 중에 여러 가지 변수들의 상호관계를 연구하는 데 초점을 맞추고 있는 과정 이론과 긍정적 강화, 부정적 강화, 소거, 처벌 같은 다양한 강화 기술을 이용해 동기 부여를 시킬 수 있다는 강화 이론에 대해 살펴보고자 한다.

1. 과정 이론

대표적인 이론으로는 Vroom(1964)의 기대이론(expectancy theory)과 Adams(1963)의 공정성 이론(equity theory)을 들 수 있다.

(1) 기대이론

Vroom(1964)은 동기부여를 욕구가 아니라 행위의 과정으로 인식하고, 인간은 노력(행동)에 의해 얻어진 성과에 대해 주어지는 보상에 대한 기대에 의해 동기 부여된다고 주장하였다. 즉 목표를 달성할 수 있는 가능성이 높고, 목표를 달성했을 때 자신이 원하는 보상이 주어질 때 동기부여 수준이 높아진다는 것이다. Vroom(1964)은 인간은 무엇을 하고자 할 때 3단계 사고 과정을 거친다고 한다. 즉 첫째, 투입된 노력의 결과가 성과(1차 결과)를 낼 수 있는 가능성은 있는가(기대, Expectancy), 둘째, 노력을 통해 얻어진 성과에 대해 기대하는 보상(2차 결과)을 받을 수 있는 가능성이 어느 정도인가(수단성, Instrumentality), 셋째, 주어지는 보상이 얼마나 매력적인 것인가(유의성, Valence)이다. 즉 자신의 노력이 어떤 성과를 가져오리라는 기대, 그러한 성과가 보상을 가져다주리라는 수단성, 그리고 주어지는 보상에 대한 유의성이 복합적으로 작용하여 동기부여 수준이 결정된다는 것이다. 이러한 기대 이론의 리더십에 시사점은 리더는 팔로어들에게 달성 가능한 적정 수준의 목표를 제시하고, 노력한 만큼 성과를 얻을 수 있다는 확신을 갖도록 해야 한다는 것이다. 지나치게 어렵거나 높은 목표를 제시할 경우 목표 달성 가능성이 낮아짐으로써 동기부여가 되지 않기 때문이다. 또한 목표달성 시 기대하는 보상이 서로 다르기 때문에 개인차를 고려한 보상체계를 수립하여 목표달성 시 주어지는 보상이 매력적인 것이 되도록 해야 한다는 것이다.

(2) 공정성 이론

Adams(1963)에 의해 체계화된 이론으로 조직에서 개인은 자신의 기여를 보상과 비교하고, 그 둘 사이의 비율을 다른 사람과 비교하여 공정한 대우를 받았는지를 판단한다는 것이다. 그리고 자신과 다른 사람의 보상 비율이 같다고 느낄 때는 공정한 상태로 인식하여 현 상태를 유지하려 하지만, 불공정하다고 인식하면 직무에 대한 노력이나 산출을 변화시킨다는 것이다. 또는 자신 또는 타인에 대한 인식을 변화시키거나(재능, 행운, 연줄 등의 탓으로 돌림), 상황을 이탈함(부서 또는 회사의 이동)으로써 불공정성에 대한 감정을 해소하려는 노력을 하게 된다. 이러한 공정성 이론의 리더십에 시사점은 리더는 객관적인 기준에 따라 팔로어들을 공정하게 대우해야 한다는 것이다. 그리고 공정성에 대한 인식은 주관적인 것이기 때문에 의사소통 노력 등을 통해 공정하게 대우받고 있다는 사실을 알도록 해야 한다는 것이다. 아무리 리더가 공정하게 보상을 하고 있다고 하더라도 당사자가 불공정하다고 인식한다면 동기부여가 되지 않을 것이기 때문이다.

2. 강화 이론

동기부여의 강화 이론(reinforcement theory)은 보상이 직접적으로 주어지는 행위는 강화 및 반복되는 반면에 보상이 주어지지 않고, 벌이 따르는 행위는 반복되지 않는 경향이 있다는 것이다. 따라서 리더는 긍정적 강화(positive reinforcement)는 칭찬, 보상, 승진 등과 같이 바람직한 행동에 대해 바람직한 결과를 제공함으로써 행동의 빈도를 높이는 것을 말한다. 부정적 강화(negative reinforcement)는 바람직하지 않은 결과를 제거시켜 줌으로써 바람직한 행동의 빈도를 늘리는 것으로, 회피라고도 한다. 부정적 강화는 행동의 빈도를 증가시킨다는 측면에서는 적극적 강화와 동일하다. 그러나 과정 면에서는 적극적 강화와 약간의 차이가 있다. 긍정적 강화는 행동의 결과로써 긍정적 결과를 얻기 위해 바람직한 행동을 하도록 동기 부여되는 반면에, 부정적 강화에서는 불편한 상태를 회피하기 위해 동기 부여된다는 것이다. 소거(extinction)는 어떤 행위에 대하여 이전에는 보상이 주어졌지만 더 이상 보상되지 않는 상황을 반복함으로써 그러한 행동을 하지 않도록 하는 방법이다. 즉 어떤 행위에 대해 보상(강화)을 하지 않음으로써 그러한 행위를 하지 않도록 하는 것이다. 예컨대, 어린아이가 과자를 사달라고 울어대는 행동을 하지 않도록 하려면 과자를 사달라고 울어도 부모가 계속적으로 모른 척해야 한다는 것이다. 그러면 아이가 그러한 행위가 소용이 없다는 것을 알게 되어 다시는 그러한 행위를 하지 않게 된다는 것이다. 벌(punishment)은 바람직하지 않은 행동에 대해 바람직하지 않은 결과를 제시함으로써 그 행동이 야기될 확률을 낮추는 것을 말한다. 그러나 벌은 다음과 같은 한계가 있다. 첫째, 벌이 효과적이려면 계속적으로 감시,감독을 해야 하는데 그렇게 하기 위해서는 시간과 비용이 너무 많이 소요된다는 것이다. 둘째, 벌은 바람직한 행위를 하지 못하게 하기는 하지만 바람직한 행위를 하도록 하게 해 주지는 못한다는 것이다. 셋째, 벌은 자신의 행위를 개선할 능력이 없는 사람에게는 좌절감만 안겨 준다는 것이다. 예컨대, 신체적 조건(기본 체력 저조 등)으로 뜀걸음을 잘하지 못하거나, 정신적,심리적 요인(트라우마, 고소공포증 등)으로 막 타워(Mock Tower)에서 뛰어내리지 못하거나, 자동차 사고 경험으로 자동차 타기를 무서워하는 병사에게 용기가 없다는 둥의 이유로 벌을 준다면 그 병사는 좌절감을 느껴 군 생활 전체에 부정적 영향을 미치게 될 것이다. 넷째, 벌은 바람직하지 못한 행위를 완전히 제거하지 못하고 일시적으로 억압할 따름이고, 벌이 없으면 다시 그러한 행위를 하게 된다는 것이다. 다섯째, 벌은 바람직하지 못한 역기능, 즉 벌을 준 사람에게 적개심을 품어 성과를 저하시키거나 다른 방법으로 리더를 궁지에 빠뜨리려는 역 통제(counter control)를 유발할 수 있다는 것이다. 이러한 강화 전략은 개별적으로 사용할 수 있지만 합성하여 사용할 때 더 효과적일 수 있다. 예컨대, 적극적 강화(보상)와 벌을 합성하는 것이다. 이 '당근과 채찍'(carrot and stick)으로 알려진 방법으로 예로부터 리더들이 자주 사용되는 방법이다. 또 다른 방법은 적극적 강화와 소거를 합성하는 전략으로 가장 효과적인 방법으로 추천되는 전략이다. 소거 전략은 벌을 사용할 때 발생하는 부작용 없이 바람직하지 못한 행위를 약화시켜 주고, 적극적 강화는 바람직한 행위를 강화시켜 줌으로써 팔로어들은 자신이 바라는 보상을 얻을 수 있고, 리더는 팔로어의 바람직하지 못한 행위를 제거할 수 있다.